最近とみに思うのが、マネジャーに必要なのは危機感をもっていて
それに対して適切なアクションがとれるかではないかということです。
例えば飲食店の店長を例にとると、
業績が悪くなると、その店の存在まで危うくなり、つまりは自分の職まで
失うのに、その危機感がないため、
毎日同じことを同じようにやって、結局何も変わらず1日が過ぎるというパターンです。
売上あがらなかったといって嘆いてみても、
その後何もアクションとらないのであれば、本当の危機感があるとはいえません。
人間尻に火がつくと、とにかく何でもやっていこうとするものですが、
危機感がない人は、本当は尻に火はついているはずなのに、
熱さを感じないので、ゆっくりと座っているタイプです。
トップが危機感ないのが一番危険ですが、中間層マネジャーが危機感ないのは
組織が動かなくなるので、ある意味、もっと危険かもしれません。
危機感もって、前もって手をうっていける、そんなマネジャーをどう育てていけるか。
それができればとても強い組織が作れるような気がします。
ベネッセの個人情報漏洩や、ノバルティスの臨床データ操作など、
非常に大きなスケールでの事件ががおきてます。
あまりにもひどい。
自分さえ良ければという考え方が完全にモラルの低下を招いています。
キープレーヤーズの高野さんがブログで紹介されていましたが、
人材業界でも、社員を引き抜かれたくなかったらお金を払えというような
ことまでいう会社もあるようです。
まったくモラルの欠如。
しかし、こんな世の中になってしまったら、会社経営も性悪説にのっとらないと
危ないかもしれませんが、それは哀しいことです。
人の関係は信頼関係で成り立っていくもの。ビジネスも同じ。
自分の人を見る目を鍛えるしかない、というのが結論かと。
FBを見ていたら、職場に責任感など感じるな。あなたがいなくても仕事は回るというイケダハヤト氏のブログエントリーが紹介されていました。
主旨は自分が欠けたら仕事が回らないとか考えているのは、結局仕事に自己の存在意義や癒しを見いだそうとしすぎているからだ、そんなことはないのだから、もっと俯瞰してものごとを考えよということかなと思いました。
その中で、”「自分が欠けたら仕事が回らなくなる」のなら、それはあなたの努力不足なのではなく、経営者のリソース配分が狂っているだけの話ですから。なんで自分のせいにするんですか。それは経営者と、会社の仕組みが悪いんですよ。”という部分があったのですが、そこで、「しくみ」ということについてちょっと一考。
会社はよく、１０名、３０名、５０名、１００名の壁があり、１０名を超える組織を作れたら次は３０名までは結構簡単に行き、３０名で組織が回る状態を作れれば次は５０名までは簡単に行くといいます。まさに１０名から３０名ぐらいというのは、スタートアップで集団の中の個人プレーの力で大きくしてきたベンチャーが、次に会社組織としてチームの力を使ってさらに大きくなれるかどうかという大変大事な段階にあたります。
個人の力の寄せ集めである集団からチームの力が発揮できる組織になるために、唯一無二といってぐらい大事なのが、「しくみ」でしょう。この「しくみ」さえあれば、上司がおらずとも仕事が回る、あなたが欠けても仕事が回るという状態になるのです。ただ、この「しくみ」がなければ、あなたがいないと仕事が回らず、いつまでたっても仕事がなくならないというか、仕事が増える一方ということになるのです。
経営者が会社を大きくしようと思えば、「しくみ」を会社に導入するのは必須です。ただ、いろいろな業種といろいろな規模の会社を見てきましたが、「しくみ」の導入と定着は、全社員、とくに幹部層が「しくみ」の重要性を理解し、自らが組織内のエバンジェリストとなって、普及につとめられるかどうかが肝要です。よく、上司としての一番大切な仕事の一つは部下の教育であり、自分がいなくても自分にとって変われるぐらいに部下が育っており、業務が同じ質にて推進できる状態を作ることだといわれます。これも、業務目標達成ができる「しくみ」があってこそ可能になることです。
誰がいつ抜けても『仕事の質が落ちずに』回る仕組みができていること、これが強い会社の条件だと思います。
経営者は欲深い。経営者がとくに欲をもっているのは自分の会社に対してだろう。普通は、自分に欲があって、「こうなりたい」とか「もっとこれやあれが欲しい」「これをしてみたい」と思うが、経営者は、もちろん自分への欲もあるが、それ以上に会社に対する欲が強い。
いくら冷静に装っていても、内面は強い感情が逆巻いているのが経営者だ。そんな強い思いがなければ経営はやっていけない。たとえば、自社の社員がやめるとする。もちろん問題を起こしてやめた社員は論外であるが、その社員への思い入れがあったならばあったほど、「旅立っていった」などと涼しい顔をしてエールを送れないものである。
社長だけが会社の経営者ではない。誰しもがこのような経営者の「欲深さ」をもった段階で経営者となる。会社に対して本当に欲深い人が何人いるかで、本当に会社は生きもし、死にもする。
Curiosity killed the cat. （好奇心が猫を殺した）という英語の言い回しがある。九生あると言われる猫でも、好奇心が旺盛が災いして危険な目にあい、命を落とすということで、いらぬお節介や詮索には気をつけろといういましめの言葉でもある。
これを文字って、Pride kills talents.（プライドは才能を殺す）と思うわけである。「自分という存在を認める」という意味でのプライドがあることは非常に良いことだが、実は、自尊心のなさをカバーするためのプライドが多いわけで、これは本人の成長の大きな阻害要因だ。
自分がやっていることに対して、少しでも自分が思っていたことと違うコメントがされると「ムッ」とすることがあるという人は要注意である。実は自分自身を受け入れられず自信がないタイプである可能性がある。とくに結構仕事のできる人にこのパターンが多いような気がする。仕事がある程度できると、もちろん自信もできるのであるが、主体が自分を認めてもらうことにややもすると移ってしまいがちで、周りが、「すごいね」といってくれなければプライドが傷つき、変な自己嫌悪におちいる。
上司がその人のことを常におだてる必要のあるような社員のことを、英語で「プリマドンナ」とよぶことがある。自分がスターでなければ、みんなが自分に常に関心を向けてくれなければ、「ぷぃっ」て怒るタイプの人たちである。
プリマドンナが職場にいると大変だ。上司や周りが常に気を使うことになる。
プリマドンナはスターなので、能力は結構高い。歌手や俳優という個人プレーの場合はありえるが、組織プレーである会社での仕事では、プリマドンナの能力以上に、チームの能力は伸びない。
プライドは、才能を殺すわけである。
私の好きな言葉に「実るほど頭（こうべ）を垂れる稲穂かな」という言葉がある。謙虚に学び続けよという言葉である。いくら仕事ができても、いくら知識があっても、必ず自分がもっていない知識をもっている人たちはいるし、自分よりももっと仕事ができる人たちはいる。
本当のプライドは、おごりを捨てて、学ぶときは子供にでも頭を下げれるところにある。あるがままの自分を受けて入れることのできる人だけがこれができる。
人間としての成長が、仕事人としての成長であると思う。自分自身も気をつけていきたい。
エンジニアという職種の評価軸はどこに定められるべきだろう。
1．専門技術スキル
2．ビジネススキル
3．モーチべーション
4．マネジメント力
5．リーダーシップ
と分けた場合に、いったい何の評価に優先順位がつけられるのかについては、いまだに私の中では答えがでていない。
よく、エンジニアのキャリアとして、「PG → SE → PL → PM」といわれるらしい。
つまり、仕様書を渡されてそれに基づいてコードを書いているレベルから、プロジェクト全体を「管理」できるレベルにいくことを「上流」にいくとよび、それが目指すべき道ということが人材紹介会社などのHPにも書かれている。
果たしてそうなのか。
上段に書いた評価軸におきかえると、エンジニアの評価軸として4と5に評価の優先順位が来ることになる。とすると、たいした専門技術スキルがなくても、4と5が高いエンジニアの方が評価されるわけだ。実際に、求人においても、PMができますというと、給与レベルが上がるというのはみなが承知のところだ。
そうすると、技術の専門性を高めようというよりも、自分の生活の安定のためにも、政治力を高めてPMになろうとするエンジニアがますます増えるのではないだろうか。
エンジニアをエンジニアとしている所以は、やはりその専門技術スキルであると思う。また、そうはいっても、アーチストのように、ひとりで専門性で食べているのではなく、組織（会社）に参加し、組織の目的を実現するチームの一人であるので、ビジネススキルが伴わなければ、いかに専門技術スキルが高くとも、組織人としては使いものにならない。
よって、エンジニアの評価軸は、2．ビジネススキル、ついで1．専門技術スキルであると思うわけだ。
ただし、これはエンジニアをうまく組織化して、力を発揮してもらえる環境を整備する「管理者」をどう育てるかといいうところは別問題である。ただ、「PG 」の次は必ず「 SE」、そしてその次は「 PM」にといった流れが当然であり、それを目指すというのは、エンジニア個人にとっても、会社にとっても安直すぎ、より個々のエンジニアに合った多様なキャリアパスの在り方を構築する時期にあるのではないかと思う。
本日夕刊で、橋下大阪知事との写真を辞退した定年退職の職員が半数以上だったという記事をよみました。知事も府庁や県庁という大きな組織の長ですから、マネジメントのトップとしては企業の社長と同じ位置づけです。その視点から見ると、定年退職の職員が知事と最後に写真をとるのにまで自己負担させるという決定は、経営に人の心ありというところを忘れていたのではと思わせるケースだです。
知事自身が提案したことではないかもしれませんが、私なぞは、それならばいっそ知事と写真をとる儀式をやめたほうが人の心を逆なですることもなかったろうにと思わざるを得ません。
やはりマネジメントは、他の人の力を使って目的を成すことです。個人の力でやるのは職人技。組織として動けるか否かは、マネジメントのレベルにかかっています。その意味でも、マネジメント側の「品格」ってとても大切なのではないでしょうか。
同じ大阪のトップ管理職としての豊臣秀吉は、天下人になるまではある意味で、人間遣いとしてのトップの品格はあったのでしょう。ただ、地位、名誉、金をすべて手に入れると、品格がなくなり、まわりの信頼も落としていったと考えられます。
社長の品格とは、「他の人間への尊敬の念」つまり、「人を人として見ること」を忘れない良識ではないかと思う訳です。でも、人間って、社長っていう地位や役員っていう地位、部長っていう地位など、地位がついただけで何か自分が偉くなった錯覚をしてしまうものです。恐ろしいものも、また、人間です。
近頃、ダイナミズム（Dynamism)がビジネスを左右するのではないかと思っています。
ダイナミズムは、エネルギーや力ということですが、私としては、うねっているエネルギー、噴出する溶岩のようなイメージという感じをもっています。
ベンチャーでも、10人ほどになってくると、そこにいる人たちが作り出すダイナミズムで企業の成功も失敗も決まると思います。いかに経営者がこうしようと高らかに宣言してとしても、実際にそれを現実化する人たちが、流れを作らなければ、それで終わってしまいます。
私たちも以前はレコメンデーションをソフトウェア製品として作っていました。マーケティング的には市場のニーズがまだなかったと言うのでしょうが、「ダイナミズム」の視点からいうと、のれるだけの流れの力がなかったということになると思います。確かに、先端的なベンチャーECサイトが、興味を持っていれてくれたりしたのですが、そこが採用しても、その後、われもわれもという企業が続かず、ちょっとあった流れもとまってしまったわけです。
現在のレコメンド市場は、完全にダイナミズムを感じます。ティッピングポイントという本が2000年に出て、ビジネス語にもなったと思いますが、「あるアイディアや流行もしくは社会的行動が、敷居を越えて一気に流れ出し、野火のように広がる劇的瞬間」という意味です。
私たちが、誰にも知られず、「レコメンデーションって何？」といわれながら、ASPを立ち上げようとやっていた2003年ごろから、少しずつこの手法に対する認知度があがってきつつ、去年、まさしくティッピングポイントを迎えたという感じです。
流れ（ダイナミズム）ってすごいなと思います。
歴史こそ、ダイナミズムの流れで決まっていっているのではないでしょうか。今回オバマ氏が初めての黒人大統領として当選したのも、そうです。ブッシュ前大統領のいろいろな施策があり、それによって米国の威信がくずれた。国民は経済的危機に直面し、アメリカ人としてのプライドもなくなってきたところで、「新しい」ものを必死に探していたのです。オバマ大統領は大変素晴らしい人だと思いますが、本当にこれから何がどうなるかだれもわかりません。ただ、この流れの中で、アメリカと世界のダイナミズムが彼を大統領に押し上げたのです。
人生も同じです。本当に何をやってもうまくいかないときってあるもんです。でもそれは流れがそのときにそうなっているからにしかすぎません。ダイナミズムの流れが自分に逆らっているときは何をやっても成果がでません。そんなときは、次の潮目が変わるときにうまくのれるように準備をしておくのが肝心だと思います。
この1年、経済情勢が最悪の中、IT業界がどのようなダイナミズムを見せるのか、それをいち早くつかむことが必要です。
